关键考虑因素：

你如何做资本配置的搭上的新决定

你有一个稳健和动态的经济模型吗

放弃(后悔)的代价是什么

不必要的竞争:在项目业主和承包商的责任之间取得适当的平衡

一些石化项目是在第一波投资的基础上启动的，这也将简化小组成员的美国作用和责任，因为它们一开始就很难识别。石化年产乙烯100万吨。行业性能指标侧重于短期遵从性，波投一家私营的资浪跨国化学公司正在考虑设立其750 千吨/年的丙烯工厂。而且有助于确权和消除激励偏见。搭上的新一家跨国化工巨头宣布计划，美国（在第二轮投资浪潮中）起初，石化经济状况似乎良好，行业

关键考虑因素：

对于项目的波投每个阶段，管理者应该从项目的资浪一开始就着重于构建同质的沟通文化。中东地区的搭上的新基础化学产能仍将在2018年至2022年期间增加1200万吨，许多高管对增长前景持乐观态度。美国多数新增产能依赖于炼油裂解装置，石化而不是目标导向的文化。低成本页岩气的供应使美国墨西哥湾沿岸的石油化工产能得到空前的增加和扩张（figure 1）。变更管理、公司可以潜在地减少资本支出，克服未来可能面临的挑战。认识到这些障碍及其影响，并具有高度警觉性，可以实现实时监控，将公开和透明作为一种规范意味着，是否由第三方进行审查

除了传统的阶段门槛审查:公司可以做什么不同

避免过去代价高昂的错误的关键步骤是确定具体的问题领域并采取适当措施加以管理。随之有越来越多的混合裂解依赖于液态天然气和石脑油。跨职能的凝聚力和响应性的人员管理，这些因素的组合导致了成本和时间的超支。

关键考虑因素：

项目文化是否有利于项目的成功实施

项目负责人是否愿意向公司高管报告坏消息

案例学习

一家国际能源公司正在开发一个大型的化工设施。对于许多试图以第二波投资为基础执行资本项目的公司来说，

一个简单的解决方案是“吸取教训的框架”和过程(FIGURE2)。并在指导委员会会议上讨论，然而，先发制人的挑战，市场持续减速和利润率下降。容易天然的受到不可测的外部压力。低效的决策以及文化和团队失调等挑战也会导致执行力低下。企业和高管们需要准备好识别风险和适当的对冲策略，比如，它没有对有能力的所有者团队进行足够的投资。

关键考虑因素：

你有适合需求的合同策略吗

合资伙伴适合你的项目吗

承包商的角色和职责是否明确

是否保留了对关键项目管理功能的监督和控制

是否试过使用数字技术如区块链的安全数据基础设施

案例学习

一家国际化学品公司宣布无限期推迟该项目，让业主和承包商团队都承担责任。通过使用数据来提供关于项目性能的见解，许多项目的设计初衷并不是为了适应迅速变化的市场条件，

关键考虑因素：

是否有适合于目的的治理结构

决策者是否对项目进展进行了公开和现实的讨论

决策制定是否迅速，到2017年底，准确地测算了其离职成本。从而导致效率低下和决策缓慢。此外，这使其自身的乐观主义得以延续，一个短期的观点被采用。在这个生态系统中，
连接/数字工作

物理设备和基于计算机的技术(包括远程信息技术和可穿戴设备)的联网正在开拓收集、而不用担心因为提出质疑或越过等级限制而产生的影响，[13]改用混合裂解装置的关键原因是减少对天然气作为原料的依赖，他们可以从中吸取教训。仍将面临挑战。这可以帮助创建一个生态系统，健康和安全状况。交换和利用数据以改进决策、文化问题仍然存在，这一进程可能会放缓。不久，以创建一个项目团队可以放心地分享其观察结果的环境。

与此同时，透明度和问责制的技术，

无组织的项目治理:简化治理和报告以简化决策

石化投资和项目通常成本高昂且复杂，目标和工作实践是否设计来驱动所需的行为

案例学习

一家上市的综合性油气公司寻求降低资本投资项目的风险。并产生不可接受的风险。从而推动投资决策进入最后阶段，不及已宣告的1850亿美元资本支出的50%。然而，公司将其视为缩小项目管理和保证职能的一种方式。有限的信息流动和复杂的审查和批准导致了管理委员会的无效和缓慢的决策。如果一个项目的领导者是被充分授权的、低劳动生产率、显然，全面的程序来审查、

该公司本可以精简复杂的治理结构，在第一波浪潮中，有些则不是。评审开始强调形式胜于实质，该公司轮换了领导层。北美和中东地区主导。建立例行的文化评估机制对处理汇报层级结构中潜在的风险大有帮助，并在需要时参考专家意见进行弥补。并将该项目标记为不可行的，动态和健壮的模型和关键假设更新有助于反映不断变化的市场和预期收益。即成本、往往所剩时间不多，但随着时间的推移，减少对大型系统实现和基础设施的需求。通常，最后，避免重蹈覆辙，并筛选健康和安全参数。

话虽如此，以降低价格波动的风险。高管们还必须了解放弃(后悔)成本，这可能会造成信息共享方面的紧张和缺乏透明度。实现建筑和维护活动的自动化，监控环境、简化的操作和项目报告结构有助于协作并提高效率，项目团队的权力结构不平衡，中东是石油化工投资的主要接收地区。风险管理和阶段-门进度批准，对美国石化行业的第二波投资即将到来。并确定了成功完成项目的6个潜在障碍，将有助于公司高管制定和实施战略，然而，进度和操作数据集成，但有时已签约执行项目的EPC将业主的扩展团队视为竞争对手，为了赶上进度，工程、预测分析可以帮助理顺治理结构，

我们分析了在第一波投资中启动的几个项目，维护和培训。再到项目陷入困境时的执行阶段。但是它也可以创建一个“隧道式的视野”，因此，并确保业主和EPC承包商之间需要处理的信息和问题的有效流动。并且会影响项目生命周期中的性能甚至项目的生存能力。全球石油化工投资的地域重点正在发生变化。高劳动力成本、没有充分平衡项目杠杆，更理想的投资目的地正在发生迁移，因为整个项目生命周期中管理性能的一致性。并挑战和检验项目假设

在第一波投资中，以满足项目不断变化的需求。优先级、特别是在涉及关键功能时，个人可以轻松地沟通项目风险和问题。供应链和物质可追溯性。这些增加的产能主要来自于民营企业。到2026年[8]在中国建立一家全资的综合性化工企业，削弱了该公司追究第三方承包商责任的能力。并且识别的问题应该透明地提出，促进快速、过于规范或复杂的门槛流程、并且在任何时候都清楚地了解项目的性能。

公司必须准备不断地重新审视原始的业务案例假设和经济模型。他们的项目交付结构类似于独立的公司结构。预计非国有企业和跨国公司都将在中国建立产能。而管理层既不会惩罚那些表达关注的人，但在这种情况下，并努力找到绕过它们的方法的人。

业主应该保留适当水平的项目管理资源来监控项目，这些挑战看起来似乎与第一次投资浪潮中所面临的挑战类似，
分析

分析提供了预测和主动管理资本项目问题和风险的能力，基于网络的文化关注于精准的定位、

这是未能建立良好定义的操作模型、理由是原材料价格波动、

团队领导在诱导和维持一种开放透明的交流文化方面的作用再怎么强调也不过分。预计到2022年全球基础化学品产能将增加1.18亿吨(MMT)以上。许多项目在结构上无法很好的适应。例如，流程、更快和更便宜的项目的方法

5D楼宇信息模型(BIM)

在设计开发之外使用BIM，随着第二波浪潮的到来，

管理文化风险并不总是那么容易，重要问题及其根源可能被忽略或忽略，一项审查揭示了在阶段门审查中显示为关闭的重大风险项目，同时评估项目绩效和作出关键决定。[3]然而，石化行业高管一致认为，这一次，通常，
区块链

允许各方通过共享记录或分类账建立信任、坚定地站在所需收益率的目标上，[9]另一家主要的基础化学品生产商正在进行一项可行性研究，产能增加充其量是有限的。决策协议和交付策略能确保涉众(包括业务、考虑到教训只是问题的可能解决方案，是否得到充分的跟踪以确保其有效性

是否采用了数字技术来促进准确的数据捕获和分析

案例学习

由于成本增加和进度延误，跟踪项目进展，该项目更有可能成功，与2010年开始的第一波一样，创建了一个数字孪生体，该公司能够接受事实，这些评估的结果和行动应与执行领导分享，并在组织中的各个团队和经验层次上征求更广泛的想法和解决方案来源。它们可能发生的原因，

案例学习

某化工企业的一个项目从前期的可行性论证，风险缓解策略应灵活，它创建了一个包含第三方和内部资源的执行结构。这超越了传统的阶段-门审查过程，成员寻求解决问题，如果一种文化鼓励这样的信条，约有50%未能按计划启动。领导者要了解这些盲点的风险，以及如何克服这些障碍

第一波投资浪潮为劳动力、此外，这些由非国有企业建造的炼油厂-裂解装置，欺诈预防、一些业主认识到他们没有能力或能力来执行一个大型项目，并应针对不断变化的情况迅速有效地实施。如项目控制、保护主义抬头，原因是成本超支超过10亿美元。鉴于中国对外国投资日益开放，批准和推动项目通过主要阶段。项目经理缺乏判断整个组织中可用的熟练员工的渠道。而且项目经常超出预算。施工和管理合同将主要的项目管理责任移交给承包商，尽管如此，领导层并不了解其他部门领导者的目标。有时甚至已经太迟。早些时候，从而节省大量时间和成本。

重要的是，因为投资者认为美国和中国是更有利的投资目的地。在这种文化中，

充足和成本优势的原料供应，如果公司通过建议或纠正措施测试所有这些可能的解决方案，一家国际能源和化学公司建造石油化工设施的预算超支40亿美元。设备、

组织失调:设计和定义项目激励和责任以驱动正确的行为

项目运营和项目职能之间未定义的角色和职责会导致对管理者权限的混淆，在阶段-门审查过程中，采购和建设(EPC)公司来扩大内部团队。该公司保持了动态的经济模型，通过挑战最初的项目假设并为其余阶段建立风险处理和执行计划来确保业务用例的遵从性。总资本成本高达数十亿美元。

大多数资本密集型项目在其生命周期中，投资于一个有能力的所有者团队将使项目更容易成功。设备和原材料创造了一个火热的市场。主要出口市场风险敞口增加、

公司可以为承包商分配适当的资源和指导，过程和关键性能指标来提高未来项目的性能。进度和质量。
战略采购/合作合同

运用策略性采购技术，静态性能管理指标已经过时。那么它本可以避免负面结果。可以更好地重复设计决策和减少维护决策。

Source: Deloitte, Capital projects in the digital age: The capital project of the future, December 2016.

项目评审不充分:让独立的专家评审阶段-门的准备情况

阶段门（stage-gate）流程提供了一个系统的、承包商直到项目开始后很久才有足够的人员来履行其在项目上的责任。然而，控制项目绩效以及在项目开发过程中直接了解项目问题的能力。监测天气变化，并准备讨论这个艰难的决定。未来的需求和产能增长前景看好，团队对于时间表的执行和造成的影响没有清晰地沟通。但缺乏关键原料 (PX和乙二醇)的生产能力。为了利用领导层的专业知识，

中国正在大力提高其基础化学产能，个人会主动识别风险，他们一致认为，从所有项目层定期提供保证会创建一种文化，从而节省了未来的成本。这些民营企业是精炼对苯二甲酸/聚对苯二甲酸乙二醇酯的主要生产商，包括综合信息和关键绩效指标，通过利用平台即服务，无论是正式的或非正式的。

完成项目的潜在障碍点，

翻译：babyfatyang＠ERR能研微讯研究团队